As certezas absolutas foram inegavelmente tomadas pela volatilidade digital, a obsolescência gestacional amplia o ruído geracional agravado pela mudança de posse do conhecimento na disputa entre experiencia profissional e a habilidade tecnológica. Modelos rígidos substituídos por processos flexíveis e a velocidade de transformação determina o valor de cada ação.
Competitividade depende de desenvolvimento, da melhoria contínua que por sua vez demanda investimento, no entanto, essa estratégia disputa diretamente com os interesses dos acionistas que buscam aumentar dividendos no curto prazo, mesmo que comprometendo a estratégia de longo prazo sustentados pelo mantra da escalabilidade, produzir mais com os mesmos recursos. Seguindo a lógica numérica dos softwares de gestão boa parte dos investimentos são direcionados para gerar demanda, ficando a outra parte destinada a garantir a produção num círculo vicioso de receita imediata, e os recursos estratégicos fundamentais para antecipar tendências e inovações negligenciados para aumentar a satisfação dos acionistas, o que não reflete em ganhos para a companhia.
A mudança na transferência do conhecimento entre gerações que se dava pela convivência na experiencia foi subitamente substituída pelo uso de tecnologias a partir da integração dos processos que determinam as orientações, decisões que dependiam de muita experiencia se sustentam em dados precisos obtidos em tempo real de consumidores, ponto de venda, fornecedores e da concorrência.
Essa dinâmica tecnológica inverteu também a lógica dos processos produtivos, antes rígidos gerados pela produção que determinavam a demanda, obteve um aumento exponencial pela demanda global que impulsiona a produção “sob medida”, ou seja, rentabilidade diretamente ligada a redução dos custos operacionais levou a vantagem competitiva ao nível do menor custo de alavancagem.
Caçadores de cifrões determinam a capacidade de financiamento da produção no valor dos papéis negociados em bolsa, operações de alta velocidade com 3, 4 cliques no celular muitas vezes determinam a estratégia da companhia, ou seja, mais vendas.
Neste sentido, da ordem natural das coisas, em constante transformação a partir da revolução industrial dos conceitos de competitividade na individualização das funções de Taylor, dispostas nas linhas de montagem por Ford, evoluindo até trabalhador do conhecimento de Peter Drucker, agora dobram as apostas no potencial dos softwares Androide, IOS ou TOTVS, mudanças conceituais significativas com resultados expressivos cada dia mais dependentes do humor dos investidores, no entanto, “A cultura engole a estratégia todos os dias no café da manhã” alerta Peter Drucker.
Navegando nesse horizonte dinâmico a Netflix mergulhou sua estratégia realizando investimentos bilionários na ordem de U$15bi, evoluiu da cultura de mera distribuidora streaming licenciada num ousado movimento estratégico na disputa de gigantes da produção de conteúdo próprio como a Disney. Apostando alto com cash flow negativo de -U$ 3,27 bi anuncia agora o aumento dos lucros de +338% e quase 9 milhões de novos assinantes.
A disputa dos serviços digitais já garantiu ao menos 24 indicações ao Oscar, quem ganha, são os investidores e os assinantes.
Até breve
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